Wenn die Preisparität zu Grabe getragen wird

Wenn die Preisparität zu Grabe getragen wird

Was würden Sie sagen, wenn Edeka, Reichelt, Aldi, Aral und Lidl den Preis für eine Tafel Milka Schokolade absprechen und Kraft Foods, der Hersteller der Milka Schokolade, diese Absprache aus vollem Herzen unterstützt? Würden Sie das Kartellamt rufen, damit es gegen unerlaubte Preisabsprache ermittelt? Oder sich zumindest fragen, wie so unterschiedliche Händler mit verschiedenen Service Level, Kundendienstangeboten, Öffnungszeiten auf einen gleichen Preis kommen können? Zumindest erwarten wir doch, dass es bei Kraft Food im Fabrikverkauf immer den besten Preis gibt, oder?

Nur in der Hotellerie scheint es anders zu sein. Viele Hotels sind verunsichert, wie sie sich zur Strategiefrage „Parität ja oder nein“ stellen sollen.

Werfen wir also einen Blick zurück. Manchmal versteht man die aktuelle Situation besser, wenn man sich erinnert, wie alles begann:  Durch die Verträge großer Reisemittler wurde effektiv eine branchenweite Gleichschaltung der Verkaufspreise in allen Mittlerregalen eingeführt. Unsere Hotelfachschüler lernen (wenn Preis- und Vertriebsstrategie überhaupt ein Thema ist), dass die Preisparität rechtens und profitoptimierend ist.

Um ehrlich zu sein, habe ich dies, mit dem Erstarken der Reisemittler (Beispiel Hapag Lloyd und dem DER), die in den 90er-Jahren das sogenannte „Retail Modell“ (Einkauf von Bruttopreisen, Verhandlung der Vertriebsprovision, Weiterverkauf dieser Bruttopreise an Konsumenten und Unternehmen) erfolgreich machten, auch bei meinen damaligen Kooperationspartnern, den Best Western Hoteliers, eingefordert.

Hauptgrund für diese Strategie war, zu verhindern, dass die Mittler mit besseren Preisen verkauften, als dies die Kooperationszentrale oder das Hotel selbst taten. Denn das war die größte Gefahr des Vertriebsstrategiewechsels vom Merchant zum Retail Modell.  Erinnern wir uns: Der Hotel Reservation Service beispielsweise war aus einem Firmendienst-Reisebüro entstanden und vermittelte Hotels zu reduzierten Volumen-Geschäftsreisepreisen. Eine kleine „B to B-Bude“, die ansonsten gegen die großen Reisebüroketten nicht angehen konnte, aber im Gegensatz zu den Großen richtig früh erkannt hat, welche Bedeutung das Internet für den Reisevertrieb haben wird. Der „Volumenpreis“ war zu dieser Zeit das Hauptverkaufsargument. In den ersten 10 Jahren der HRS Online-Verkaufsstrategie wurde stets versucht, diesen Vorteilspreis den Hotels abzuringen. „HRS ist ein Volumenproduzent und deswegen dürfen die billiger anbieten, als die eigene Reservierungsabteilung….“, diese Aussage war oft in der Hotellerie zu hören.

Zwischen Volumen-Entscheider und Volumen-Vermittler wurde nicht differenziert. Die Forderung nach Preisparität sollte verhindern, dass der clevere Mittlereinkäufer ungehindert  mit den besseren Preisen den Buchungsweg zu stark beeinflussen konnte.

Welche Vorteile bringt diese Preisparität heute? 

Sie erlaubt, dass sich eine ganze Branche nicht mit den komplexeren Mechanismen der Verkaufssteuerung und differenzierten Preisstrategien nach Verkaufskanal auseinandersetzen muss. Weitere Vorteile gibt es in erster Linie aus Sicht der großen Mittler, die so zumindest nie schlechter dastehen als der Produzent, als das Hotel selbst. Es ist leider so, dass viele Hotels sich mit Strategien zur Preisdifferenzierung beschäftigen, die aber zumindest technisch nicht wirklich kontrollieren können. Auch Hotels, deren Vertrieb mit Vertriebspartnern unterschiedlichster Geschäftsmodelle umgesetzt wird (vom Retail-Agenten über Veranstalter mit starren Kontingenten bis zur Last MInute App oder Reiseblogger mit Deals), haben kaum noch in der Hand, wo durch wen welche Tarife und Preise angeboten werden. Da war der Verweis auf eine vertraglich vereinbarte Preisparität mit einem starken Mittler manchmal sehr hilfreich und hat kontrollierend gewirkt.

Welche Nachteile bringt die Preisparität?

Die Hotellerie erlaubt jedem Hotelvermittler, seine eigene, ganz individuelle Verkaufs- und damit Gewinnmarge zu kalkulieren, und „bedankt“ sich unabhängig von der Verkaufsleistung mit paritätischen Preisen. Dabei erhält der eine Mittler eine Marge von 30 % und der andere eine Provision von 12 %.  Dies ist unabhängig von der individuellen Verkaufsleistung der Mittler. Das stärkt lustigerweise die aus Hotelsicht teuersten Mittler, die nun noch mehr Ressourcen haben, über SEO & SEM und CRM-Strategien die letzten Direktkunden aus der Branche abzuwerben.  Alle anderen -oft diskutierten Folgen- wie der Verlust der Preishoheit und die Stärkung der Abhängkeit vom externen Vertrieb sind nicht wirklich beweisbar.

Das Ende der Preisparität und die Folgen

Das wird passieren, wenn die Branche offensiv die Preisparität aufgibt und entweder den Direktverkauf stärkt, weil es das beste Angebot in Kombination mit starken Marketingbotschaften nur in der eigenen Reservierung, dem markeneigenen Call-Center und auf der eigenen Homepage gibt? Und im zweiten Schritt die Tarife für Mittler und Vertriebspartner nach sinnvollen Faktoren differenziert: Vertriebskosten, Volumen, Qualität des Volumens, Fairness und Reichweite in attraktive Zielmärkte.

Meine Prognose: Es wird das passieren, was die Branche entschlossen will und verfolgt. Wenn sie allerdings kein Ziel verfolgt, dann werden die, die ein klares Ziel haben, auch diese Situation für sich zu nutzen wissen.

 
Die Hotellerie sollte für eine wichtige und notwendige Verfolgung ihrer eigenen Interessen Folgendes wollen:

1. Eine branchenweite Kampagne (jeder für sich oder auch einer für alle)  muss folgende Strategien umsetzen und als klare Botschaften kommunizieren: Das beste Angebot gibt es immer im Hotel oder bei der Hotelmarke direkt und dieses Leistungsversprechen ist unbedingt und immer einzuhalten (auch spät abends, wenn der Nachtportier ans Telefon geht). Preis- und/ oder Verfügbarkeitsparität sind verhandelbare Mehrwerte, im Gegenzug fordert das Hotel volumenabhängig sinkende Verkaufsmargen bzw. sinkende Vertriebskosten. Qualitätsbusiness, die Reichweite in schwierige Märkte oder auch Geschäfte zu nachfrageschwachen Zeiten werden besser bezahlt als der Weiterverkauf der Bestseller.
2. Die Mittler werden (hoffentlich) neu mit der Hotellerie verhandeln. Einfache Regel könnte sein: Wer den günstigsten Vertrieb realisiert, bekommt die besten Preise. Natürlich müssen hier die Großen der Hotellerie und die Marken vorangehen. Aber der eigenen Webseite den besten Preis einzuräumen und dies überall zu kommunizieren, kann auch der kleinste Vermieter ab morgen realisieren.
3. Die Marge in der Hotellerie wird steigen, weil nicht mehr die teuersten Mittler auch zu den Erfolgreichsten gemacht werden. Die Explosion der Vertriebskosten ist durch kluge Investitionen in eigene Strategien, Wissen, Schulung und ausgereifte Technologie zu stoppen. Es ist besser, dass die eigenen Mitarbeiter gut bezahlt werden, als das die Besten in Scharen zu unseren Vertriebspartnern wechseln.
4. Mittler, die nur mit hoher Marge oder hohen Rabatten verkaufen können (dazu gehören alle Deal-Anbieter und Last Minute Margenverbrenner, die ohne ein 50% Rabatt-Versprechen gar keine Markteintrittschance haben), werden in der Bedeutungslosigkeit versinken. Auch den besten Deal sollte es nur im Hotel direkt geben, wenn schwache Nachfrage (saison- und nicht qualitätsbedingt) nach „Smartshopper-Promotions“ ruft.Kluge PR-Strategen aus der Mittlerlandschaft wollen die Hotellerie glauben machen, dass das Ende der Preisparität zu einer weiteren Welle des Preisverfalls führen wird. Diese Aussage ist allerdings nicht zu belegen.Ein Preisverfall setzt ein, wenn die Wirtschaft schwächelt. Ein Margenverfall setzt ein, wenn steigende Kosten nicht entschlossen an Kunden weitergegeben werden (oder durch sinkende Vertriebskosten ausgeglichen werden).Es wird das passieren, was die Hoteliers entschlossen wollen. Denn die Schaltknöpfe, die einen Mittler erfolgreich machen, heißen „Verfügbarkeit“ und „Preis“, und das steuert der Hotelier.