Preisstrategie mit Köpfchen

Preisstrategie mit Köpfchen

10 Tipps für eine strategische Preis- und Distributionsplanung in der Hotellerie

 

Wer am 16. Juli 2013 ein Zimmer für den 31. Juli 2013 in Berlin suchte, der fand eines der Top 5 Sterne Luxushotels für 176,00 € im Doppel- oder Einzelzimmer. Nur das Frühstück, das mit 39,00 € pro Person angeboten wird, zeigt, dass man es offenbar mit einem Luxushotel zu tun hat.
Zahlreiche 4 Sterne Hotels bieten in manchen Stadtteilen für nur 45,00 €  ein Doppelzimmer. Das Buchungsportal www.hrs.de zeigt für diesen Reisetermin 440 freie Hotels. Es ist nicht gerade Hochsaison in Berlin.
Schaut man dann in den Januar 2012, sieht man überrascht ein anderes Bild: Für den 3. Januar 2012 als Anreisetag sind nur 280 Hotels in Berlin verfügbar. Und das Zimmer in besagtem Luxushotel kostet jetzt 207,00 €. Übrigens auch für die Gäste, die im Juli 2012 anreisen. Viele der 4 Sterne Hotels, die den Juli für 45,00 € verramschen, fordern im Januar 2012 glatt das Doppelte. Bestraft wird der Gast, der sich frühzeitig entscheidet. Denn man braucht keine Kristallkugel, um zu wissen, dass im Januar viele dieser Hotels in Panik auf den halben Preis herunterfallen.
Operative Hektik ersetzt langfristige Strategie.
Ein 5 Sterne Doppelzimmer für 176,00 € oder für 207,00 €?  Wie erklärt sich dieser Preisunterschied in zwei nachfrageschwachen Zeiten? Wieso ist das Zimmer in einem sehr bekannten 5 Sterne Hotel zwei Wochen vor Anreise 32,00 € günstiger als in einer traditionell sehr schwachen Nachfragewoche im Januar? Die Antwort ist einfach: Weil die Preise in den meisten Häusern zu kurzfristig gesteuert werden. Und oft gibt es zu wenig Erfolgsmessung und kein wirkungsvolles Controlling. Und meistens auch keine professionelle Preis- und Distributionsstrategie. Leider werden diese Fehler und die daraus resultierenden Ärgernisse in Zeiten des Social Web und der Preisvergleichsmaschinen noch massiver bestraft als vor einigen Jahren. Die Hotel erleben einen preispolitischen Bumerang, der sich massiv auf Gewinne und Glaubwürdigkeit auswirkt.

Ein ähnliches Bild zeigt sich in vielen Städten. „Last Minute“ ist das Nummer 1 Steuerungsinstrument der meisten Hotels. Der langfristigen Nachfrage, die sich dank diverser Fluggesellschaften deutlich verbessert hat, wird nur selten mit klugen Angeboten begegnet.

Fakt im Juli 2011 ist: Mehr als 200 Hauptstadthotels, machen Menschen, die heute ein Hotel für den Januar 2012 suchen, bis wenige Monate vor dem Anreisetermin gar kein Angebot. Strategische Preisgestaltung und kluge Distributionsregeln sind in vielen Hotels offenbar als wirkungsvolles Marketinginstrument immer noch nicht angekommen.
Die Umsetzung der folgenden Tipps für markt- und leistungsgerechte Preisgestaltung wird den durchschnittlich erzielten Zimmerpreis um ein paar Euro nach oben bringen. Die Unternehmensberatung „Roland Berger“ hat es schon vor ein paar Jahren auf den Punkt gebracht: Eine Erhöhung des durchschnittlich verkauften Preises um 10% optimiert das Betriebsergebnis um 50 – 90%! Es gibt keinen besseren Hebel für Ergebnisse, die rechtzeitige Investitionen mit eigenen Mitteln ebenso erlauben, wie ein vernünftiges Gehalt für leistungsbereite Mitarbeiter.
Warnung: Die folgenden Methoden lassen sich nur mit einer guten Hotelsoftware umsetzen. Diese sollte mit einer guten Vertriebssoftware, wie einem CRS oder Channel Manager mit einer 2 – Wege-Schnittstelle verbunden sein, um die gute Strategie auch dem Vertrieb (inkl. der eigenen Homepage) zur Verfügung stellen zu können. Mit anderen Worten: Wissen UND technische Infrastruktur müssen in fast allen Hotels optimiert werden und erfordern Investitionen.

 

1. Langfristige Preissteuerung zahlt sich aus
Mindestens 12 Monate im Voraus sollten die „Bestseller“ im Vertriebsregal liegen. Und zwar mit allen buchbaren Tarifen. In schwach nachgefragten Zeiten ist schon mit einer Vorausbuchungszeit von 12 Monaten das Schnäppchen, am besten als Frühbucherpreis mit Restriktionen online. Der Preis wird zum Anreisetag höher. Nicht umgekehrt!

Am 15. Juli 2011 sollte sich der Hotelier klar sein, wie die Nachfrage im Juli 2012 wohl zu erwarten sein wird. Hotels, die erst 3 Wochen vor dem Juli 2012 prüfen, wie der Vorausbuchungsstand ist, und dann hektisch schauen, was denn der Wettbewerb wohl an Preisen im Vertrieb hat, und dann in letzter Minute auf Jagd nach Schnäppchenjägern gehen, geben dem Preisdumping aktive Überlebenshilfe und dem eigenen Betrieb aktive Sterbehilfe!

2. Kein Rabatt ohne Gegenleistung

Manche Hotelteams wissen schon gar nicht mehr, wie man einen Preis kalkuliert. Kein Wunder, dass die Hotelgäste in Deutschland jedes Gefühl für einen „ehrlichen Preis“ verloren haben und ein Schnäppchen, wie 60 € in einem 4 Sterne Doppelzimmer gar nicht mehr als solches erkennen. Gut ist daher die Einhaltung der folgenden Regeln:

Der normale Zimmerpreis ist ein Produkt. Es ist kurzfristig buchbar. Der normale Preis wird an Walk Ins auch ohne Vorausbuchung vergeben. Dieser Preis ist in zwei oder drei Preislevels zu allen Nachfragezeiten verfügbar und darf bei Abreise bezahlt werden. Viele Hotels mit strategischer Preissteuerung nennen diesen Preis „Bester Flexibler Preis“ (BFP). Er entspricht dem FLEX Preis mancher Fluggesellschaften. In besseren Zimmerkategorien entspricht der BFP den Business Class Tickets einer Fluggesellschaft.
Wenn es noch die letzten Zimmer im Vertrieb gibt, dann nur mit diesen Preise. Flexibel für den Gast und bis zum letzten Zimmer buchbar.
Jeder Preis, der unter dieser Rate liegt, egal ob es ein Wochenendpreis, eine Drei-Tages-Preis oder ein Preis für Frühbucher ist, muss mit Restriktionen, als Einschränkungen der Buchungs-, Stornierungs- oder Zahlungsflexibilität verbunden werden. Ist das Wochenende günstiger als der Preis von Dienstag bis Donnerstag? Dann ist auch der Wochenendpreis ein Rabattprodukt und mit Restriktionen zu belegen (z.B. eine Mindestaufenthaltsdauer von 2 Tagen, Vorausbuchungsfrist 7 Tage im Voraus).

Nur durch Restriktionen merken Gäste, dass sie ein Schnäppchen oder einer rabattierten Preis buchen. Restriktionen sind zu betrachten, wie ein Tauschgeschäft:

Beispiele:

Das Zimmer kann nach Buchung nicht mehr storniert werden: Tausche Sicherheit und geringeren Verkaufsaufwand gegen Sonderpreis.

Das Zimmer muss sofort nach Buchung bezahlt werden: Tausche Liquidität und Sicherheit gegen einen Preisvorteil.

Es werden 10 Personen gebucht: Mit einer Transaktion sind Buchung, Angebot und Zahlung erledigt für 10 Personen: Tausche geringere Administrationskosten gegen Preisvorteil.

Das Angebot muss mindestens 21 Tage im Voraus verbindlich gebucht werden: Tausche Planungssicherheit gegen einen Preisvorteil. Gäste sollen lernen: Das beste Angebot gibt es nur lange im Voraus. Wer heute für morgen bucht, zahlt den normalen Preis.

Die neue Regel muss lauten: Kein Sonder,- oder Promotion-, oder Aktions- oder Rabattpreis ohne Restriktion. Gäste könnten sonst meinen, dass das Zimmer nicht mehr als 60,00 € wert ist und ein anderes Hotel wählen, weil die neue Freundin schließlich verwöhnt werden soll.

3. Verschiedene Preislevel müssen immer zur Leistung passen

Ein und dasselbe Zimmer zum 10-fachen Preis anzubieten (mal 39,00 € und mal 390,00 €) ist weder seriös, noch fair, noch langfristig wirtschaftlich und wird von Gästen oft bestraft. Nur weil ein Reisezeitraum, wie die Messe oder das Oktoberfest einen Preis von 390,00 € durchsetzbar macht, heißt nicht, dass ein Hotel solche Preise fordern sollte, wenn Ambiente, Service- und Zimmerqualität diesen Preis nicht wert sind. Bei mehr als 200,00 € pro Nacht haben Gäste -zu Recht- eine erhebliche Erwartungshaltung. Wird diese nicht erfüllt, hagelt es Beschwerden. Und die sind heute meistens öffentlich und sichtbarer, als die eigene Homepage.

Wer darauf achtet sieht es sofort: Hotels, die mit weniger als 7 Punkten im Durchschnitt beispielsweise beim HRS bewertet werden, sind auch in sehr nachfragestarken Zeiten bis ganz zum Schluss verfügbar. Egal, was sie kosten.
Die Qualität und Leistung und vor allem das Preis- Leistungsverhältnis ist eben doch wichtiger als ein Billigpreis, der dauerhaft gar keine gute Leistung ermöglicht. In Zeiten des Social Web, führen enttäuschte Gäste einen Betrieb wirtschaftlich ins Abseits. Die Auswirkungen auf ehrliche und faire Preise, die durchaus unterschiedlicher Nachfrage Rechnung tragen sollen, sind massiver als die meisten Hotels heute erkennen. Ansonsten ist es nicht zu erklären, wenn die beiden letzten, noch nicht renovierten Zimmer zur Messe auch für 180,00 € verkauft werden. Dieser Gast kommt nicht nur nicht wieder, er kann dafür sorgen, dass mit einer Bewertung bei HolidayCheck mehrere hundert Zimmersuchende von diesem Hotel mit Raubrittermentalität Abstand nehmen.

4. Je kurzfristiger der Anreisetermin, desto teurer ist das Zimmer.

Wer sich rechtzeitig um langfristige Nachfrage kümmert, der kann am Anreisetag auf die drei Zimmer verzichten, die an Last Minute gläubige Schnäppchenjäger verkauft werden. Wer sich der Loyalität von früh buchenden, früh zahlenden und früh Sicherheit gebenden Gästen versichern will, der darf im Last Minute Rummel schlecht vermarkteter Hotels nicht mehr mitmachen. Außerdem sind die meisten Gäste, die sich sehr frühzeitig, teilweise Monate vor dem Anreisetermin für ein Hotel entscheiden, viel preissensibler als der Gast, der einfach für morgen oder übermorgen ein Zimmer braucht! Der hat normalerweise viel weniger Zeit in Ruhe alle Angebote zu vergleichen. Also: Schluss mit unqualifizierten Rabatten kurz vor dem Anreisetermin!

5. Besondere Flexibilität ist wertvoll und kostet Geld.

Egal, ob es der Anbieter offener Seminare ist, der bis 7 Tage vor der Anreise am liebsten den gebuchten Tagungsraum oder die blockierten Zimmer ohne Stornierungskosten wieder absagen möchte, oder ob es der Geschäftsreisende ist, der am liebsten gar nicht absagen möchte, wenn er kurzfristig seine Reisepläne ändert.

Man kann sich auf diese Gästewünsche einlassen, indem man Flexibilität zum Produktbestandteil erklärt. Schließlich trägt ein Hotel das Risiko, dass es jedes Zimmer 3 x „verkaufen“ muss, bis endlich ein Gast darin liegt oder es am Ende ganz leer stehen hat. Neue Produkte sind also der bereits angesprochene „Beste Flexible Preis“ oder der Tagungspreis „Flex“, der bis 21 Tage vor Anreise kostenfrei storniert werden kann. Dafür ist er 10 – 20% teurer, als der nicht stornierbare Tagungspreis von Kunden, die ganz sicher ihre Veranstaltung durchführen oder bei kurzfristiger Stornierung den Schadenersatz bezahlen.

6. Kategorienverkauf mit Köpfen

Das Standardzimmer sollte abgeschafft werden. Wer würde einen Standard-Schokoriegel oder ein Basic – Auto kaufen? Wohl niemand. Aber ein Blick in die Buchungsportale zeigt, dass eine ganze Branche ihr wichtigstes Produkt mit so sexy Begriffen wie „Standardzimmer“ zur „Standardrate“ verkauft. Über dem Standardzimmer folgt die Suite, und die ist gleich 100,00 € teurer.
Diese Begriffe stammen aus den Ursprüngen elektronischer Distribution, als kluge Produktnamen und klare Leistungsbeschreibung noch nicht möglich waren. Ist das Zimmer klein aber günstig, würde der Name „Schlaf & Spar“ dies möglicherweise transportieren. Das King Size Bett, die ruhige Lage und der tolle Ausblick geben als „Entspannen & Genießen“ für 20 € mehr einen guten Deal aus Kundensicht.


7. Gute Preis- und Distributionsstrategien verlangen eine gute technische Infrastruktur.

Das Front Office Programm hat vor 3 Jahren sein letztes Update erfahren? Systeme zur Steuerung von Preis- und Verfügbarkeiten in 5 oder mehr Vertriebs- Portalen sind unbekannt (genannt Channel- oder Distributions- Manager)? Aussagekräftige Statistiken, wie sich Umsatz-, Preis- und kostentechnisch die verschiedenen Vertriebspartner oder Großkunden entwickeln, gibt es nicht per Knopfdruck? HRS, Bookings, hotel.de und Venere.com werden separat über die Extranets dieser Anbieter mit Preisen- und Verfügbarkeiten gepfelgt? Natürlich auch das touristische Portal der Destination? Ebenso wie der Anbieter für die Versorgung so genannter globaler Distributionssysteme? Falls ein Hotel auf diese Fragen mehr als 3 Mal „Ja“ sagen muss, kann es sicher sein, dass es erhebliche Potenziale in der Distribution hat. Potenziale, die Zeit und Geld kosten (viel zu viele Stunden Pflege oder eben keine Pflege, sondern nur stumpfsinniges Einstellen von einer Handvoll Zimmern zu Terminen an denen sowieso kaum jemand verreist) , für schlechte Distribution sorgen und andauernd Trends und Chancen zu spät erkennen lassen.

Lassen Sie sich helfen. Die Entwicklungen in den letzten drei Jahren sind erheblich. Gute Channel Manager bieten Schnittstellen zu guten Front Office Systemen. Und zwar so, dass nicht nur die Verfügbarkeit und die Preise direkt aus dem Front Office Systemen in die Buchungswelt gelangen. Auch eine große Zahl eingehender Buchungen können direkt in die Front Office Systeme fließen. Viele moderne Dienstleister für GDS Distribution sind mittlerweile an die guten Channel Manager angebunden. So kann viel Zeit gespart werden, in der heute mehr Verfügbarkeiten für zahlreiche Vertriebskanäle gepflegt werden. Erhebliche Zeitreserven liegen auch in der Verarbeitung der Buchungsdaten, die erst digital waren (online vom Gast gebucht, dann mehr Fax eingingen (ausgedruckt im Hotel) , um dann wieder digitalisiert zu werden. Diese Mitarbeiterzeit, könnte besser für Auswertung, Gästeservice, Weiterbildung und die Einführung von Innovationen genutzt werden.

Die größten Qualitätssprünge haben aber einige der so genannten Web Booking Engines (Onlinebuchungs-Möglichkeiten) gemacht. Preisalternativen, Tarifauswahl, Kategorienauswahl und Zusatzleistungen werden den interessierten Gästen so verkaufsfördernd und transparent wie nie zuvor angezeigt. Betriebe, die solche Buchungsinstrumente auf der eigenen Seite einsetzen, können einen Großteil direkt buchender Kunden zurückgewinnen und durch erfolgreiches Verkaufen höherwertiger Kategorien den Preis pro verkauftem Zimmer sehr positiv beeinflussen.

8. Weniger ist mehr und nicht jedes Geschäftsmodell und jeder Vertrag muss akzeptiert werden

Der Vertriebs – Partner verlangt einen unakzeptablen Prozentsatz vom Umsatz für seine Vertriebsleistung? Will vom verkauften Gutscheinwert nur dann etwas abgeben, wenn der Gutschein tatsächlich eingelöst wird? Bietet die höchsten Vertriebskosten oder will sich aber nicht auf eine Verkaufspreisbindung einlassen? Dann sagen Sie „nein danke“.
Die Vertriebskosten explodieren, der Zimmerpreis entwickelt sich offenbar nicht schnell genug weiter und die Komplexität führt bei mangelhafter Transparenz zu zahlreichen Fehlentscheidungen. Das Lesen des Kleingedruckten ist Pflicht. Und wenn Wholesaler einen Paketpreis einkaufen, der für dreistufigen Vertrieb gedacht ist (Wholesaler zu Reiseveranstalter – zu Reisebüro – zum Gast) und diese Preise auch in seinem Portal für Konsumenten anbietet, dann ist Schluss! Hotels sollten gezielt die fairen Vertriebspartner stärken und mit dem Rst eine Zusammenarbeit ablehnen.

 

9. Berechtigte No Show oder Stornierungsgebühren müssen eingefordert werden

Wenn Menschen sich lautstark geben die Bezahlung einer „No Show“ oder Stornierungsrechnung wehren, liegt es sehr oft daran, dass die Bedingungen nicht klar kommuniziert wurden. Und ein Hinweis auf die AGB (17 Seiten in 4 Punktschriften) sind leider keine klare Kommunikation. Wenn aber der letzte kostenfreie Stornierungstermin in Angebot und Vertrag (Bestätigung) genauso deutlich und groß wie der Preis aufgeführt oder am Telefon ebenso klar, wie die Zimmerbeschreibung kundgetan wird, dann ist die Zahl der nicht rechtzeitig stornierten Zimmer ebenso gering, wie die Zahl der Beschwerden. (getestet und für wahr befunden in zahlreichen Hotels).


10. Keine Werbung , die den Preis als Haupt – Argument nutzt

Ostern an der Ostsee für 199,00 €. Diese Schlagzeilen sind leider noch häufig zu lesen. Genauso häufig fehlt aber die Information, welche Leistung für dieses Geld zu erwarten ist. Gerade beim Reisen kaufen mehr als 90 % aller Kunden keinen Preis. Sondern die Lage, das schöne Ambiente, die guten Gespräche mit anderen Reisenden, das leckere Essen und den schönen Sonnenuntergang von der privaten Terasse. Gute Gefühle und Erholung! Jede Werbung, die nur den Preis verrät, erweckt den Eindruck, dass es keine anderen Gründe gibt, in diesem Hotel seine (wertvolle) Urlaubszeit zu verbringen.
Ein Dankeschön an die RHC Real Hotel Controlling für den Einblick in die Excel basierenden Tools des Management Informationssystems, die auch für kleinere Hotels  aus PMS Daten Informationen machen.
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